人力资源如何更有效地去帮助业务成长，而在整个过程中，自然少不了很多的挑战。

首先是业务端对人力资源可能就会抱有各种偏见。

第一，业务对人力资源能够带来什么样的价值，其实并不是特别清楚，他们可能觉得人力资源只能做一些基础的日常招聘、人员汰换或是一些行政工作就可以了。

第二，业务端也不会特别关注，人力资源能够帮助业务带来什么样的帮助或者支持，他们会觉得自己就非常强了，就已经很懂业务本身了，并不需要别的职能来插手太多，这也是一个非常现实的现象。

其次，从人力资源端里来讲，确实在很多企业里，有不少的人力同事，依然还是在每天做着很简单的重复性工作，对于业务的理解确实不是很深。

有些HR朋友很想去理解业务，他们却缺乏一定的工具，或者也不知道怎么样有效地介入到业务里面去。

再则在日常工作中，因为人力有人力的立场，业务有业务的立场，在工作中可能就会出现一些沟通的障碍、困难和挑战等，导致人力资源被业务拒之门外。

第一、HR主动去理解业务的“三步走”

人力资源到底该如何去理解业务，这是一个非常热门的话题。人力资源能够理解和支撑业务，但不等于人力资源工作者一定要去做业务，这是一个很关键的前提。

首先，人力资源一定要理解业务的本质是什么，或者它的商业逻辑是什么。

比如说不同行业里面几个关键的问题：我们的企业主要是做什么产品的，或者带来什么服务的？这些产品和服务是给哪些客户、哪些类型的受众去使用的？能给他们带来什么样的价值？为什么客户要选择我们公司，我们公司真正的竞争力在哪里？

这个最主线的问题，人力资源能理解就已经很棒了。然后基于业务的核心本质，其实带来的就是它更底层的人力资源相关的工作。

比如说：我们应该用怎么样的组织架构、岗位、以及人才配比，或者是哪些能力，能够把上述几个核心的商业逻辑问题解决。这就是很关键的去理解业务的第一步。

第二步，我们可以通过日常工作中跟业务同事大量的配合，增加对于他们工作痛点的把握。同时还有对于整个行业，特别是行业中跟本企业相关的一些研报或者文章，这些也能非常有效地帮助人力去理解业务。

我本身也是从业HR，也需要加强对业务的理解，特别是现在非常流行的SaaS服务。我其实日常工作中很忙，但我也会大量地阅读跟HR SaaS或者商业SaaS相关的专业文章或报告。

第三步，如果有好的机会或者条件允许的情况下，HR同事，特别是BP们其实可以跟业务的相关人员尽量地去融入到业务场景中。

比如说项目的讨论，业务的会议、维护、预判等。如果有机会能够跟客户有一些交互的场景，比如说联合拜访，一起开会，或者聆听客户一些真实的声音，也会真正帮助到HR去有效地理解业务。

第二、从赋能战略落地出发

ＨＲ如何与业务并肩作战？

对于人力资源和业务的融合，赋能战略落地是非常核心的场景，而且也相当复杂。因为企业战略的制定本身就是一个非常复杂且漫长的过程，那人力资源该如何去理解战略的落地呢？其实也是有一些方法可以使用的。

从战略到业务规划，很多时候就是在会议室里面去制定的。第一步就是业务的负责人跟人力资源的配合很重要。人力资源当知道这个战略定下之后，就应该主动介入，跟业务的负责人一起去做好层层传递的沟通工作。

比如说，定下哪些应该是沟通的群体，哪些人可以知道这个战略怎么去落地，还有哪些内容可以去做。我也总结了很好的一个小工具，可以帮助人力资源做好这件事，叫做四个F。    

第一个F是fact，就是事实，在会上有哪些关键讨论的内容？

第二个F是feeling，就是对于战略本身的打法，作为业务老大或者是负责人有哪些感觉？

第三个F是findings，叫做洞察，当我知道战略或者业务规划要往哪个方向去打的时候，我有哪些的思考和洞察？

第四个F是future或者fighting，接下来我们要开始打仗了，我们该怎样去打好这场仗？我们的未来是什么？

这四个F，或者五个F是能够有效地帮助人力跟业务结合，去传递战略落地的第一步。

第二步，其实光靠人力还不行，战略的落地更加需要一个铁三角，也就是业务端、人力端还有财务端一起并肩作战，这叫“人财业”一起。

第三步，真正在落地过程中肯定有很多的细节，行动方案、行动计划、以及讨论等，那人力资源在这里就可以做很多贡献。比如说对组织的搭配，对人员需求的变化等，就可以跟业务不断地去就战略本身展开很多的讨论和调整。

然后再回到我们的老本行，就是怎样搭台唱戏，怎样用对人，用对人包括人才招聘、培养、以及保留发展等，还有怎么使对劲，就是包含通用能力、领导力等的各种力的应用。最后就是不断地做一些复盘的工作。

这几个步骤再配合一些奖罚激励的制度，就等于战略从公司的高层到基层，层层要面对的问题都能够被涵盖到。

第三、ＨＲ和业务的双向奔赴

业务需要做什么？

我们说业人一体、业人融合，一般来讲都是问人力怎么配合业务，但其实这并不只是人力的事情。一个巴掌拍不响，人力再怎么去投入，去支撑，如果业务不打开那扇门，人力还是进不去的。

那这里假设业务已经打开了门，人力的同事也已经可以真正地去支撑、融入的时候，业务也可以做一些调整和改变。

第一，这扇门真正充分打开后，业务要知道人力资源带来的价值贡献和支撑是什么，并能充分认可它。

第二，当有一定的成效之后，业务端可以反作用人力的，就是不断地帮助人力的同事去理解业务的痛点，和他们分享自己面对的困难挑战有哪些，如何从人力的角度帮助他们去解决。业务可以把人力资源当作是一个很好的一个聆听者和支持者，一方面帮助自己舒缓压力，另一方面去做一些有效的支撑。

第三，“双向奔赴”确实是一个非常好的形容，也可以来形容业人一体、业人融合的过程，但这个过程其实不单是对于人力资源，对于公司其他的支持部门，不管是铁三角的结构，还是像五角星的结构，都可以进包含进像财务、人力或者其他的运营、产品研发部门等人员，来形成一股合力，帮助业务达成他们的目标。